2006年7月中英合作专业“企业组织与环境”串讲资

第一讲 管理导论

一、管理的含义和重要性：

1、组织的概念：企业为什么存在？
A 企业组织的分类与定义　　B企业组织的风格
C现代企业的两个发展趋势　　D企业的长期目标与短期目标的平衡
2、管理的定义和四层意义？
3、是否任何组织都需要管理？盈利性和非盈利性组织。

二、管理的本质是什么？谁是管理者？

三、管理的二重性？科学与艺术的结合。

四、管理与行政的关系？

五、管理的基本职能？与组织层次的关系？

六、管理者需要的技能：技术技能、人际技能、概念技能

七、技能与管理层次的关系讨论

八、管理的结构：资本-管理-劳动 现代企业制度-公司化

九、企业的相关利益群体

十、企业目标的大讨论：经济观-行为科学观

利润最大化---股东权益最大化---社会利益最大化

补充：
管理学的主要思想及其演变
一、早期的管理思想：圣经、孟子、孔子、马基雅维利（佛罗伦萨史）
二、古典管理理论：1、泰罗与科学管理理论2、法约尔的一般管理理论3、韦伯的行政管理理论
三、人际关系学说：梅约的霍桑实验
四组织行为理论
五、现代管理丛林：1、社会合作系统学派2、或案例学派3、社会技术系统学派4、人际关系行为学派5、群体行为学派6、决策理论学派7、沟通信息中心学派8、管理科学学派
六、管理学派的统一和发展趋势展望1、系统管理理论2、权变管理理论

第二讲 公司管理结构

一、董事会的职责：1、董事的法律职责：2、董事的内部职责：

二、董事总经理（CEO）的职责：双层职责

三、董事长的职责：无执行能力 小企业CEO与董事长合二为一的问题讨论？

四、执行董事与非执行董事的区别：直线与参谋的关系；第三方指定非执行董事

五、董事会与企业民主：
1、单一委员会的建立：工人董事与其他董事2、双层董事会：德国-监事会与董事会 反对双层董事会的意见

六、企业组织的关键职能：
1、企业转化的定义：生产函数2、企业转化中的关键职能：采购、生产、营销、人事、财务等

第三讲 管理的计划职能

一、 目标和的建立:
1、企业目标或远景的定义：长期目标与短期目标的均衡-检查点1.3.1
2、影响企业目标决策的三个因素：A最高层管理哲学B呈现在最高管理层面前的机会C已经有的或能够获得的资源
3、利润的含义：赢利性组织的目标A讨论如何利用量本利的方法得到达到目标利润的产量和收入？B讨论成本和费用的区别？企业的成本结构？C利润给企业带来的好处？DP27
4、非产业组织的目标：银行（分类与职能）、住房合作社、医院、地方政府、公共行业（提供公共物品-非竞争性[成本不增加]非排他性、免费搭车）
5、企业部门的目标：影响因素：A最高层管理哲学B呈现在最高管理层面前的机会C已经有的或能够获得的资源D其他部门的目标E部门经理的思维模式F高层目标的影响
6、的制定：由谁制定？A决定权：董事会-企业总体政策B参谋权：政策委员会C政策委员会的分类D政策制定后的后续工作
7、目标与政策的灵活性A长期目标更强调稳定性B政策更具灵活性
8、目标与政策的沟通渠道：公司章程、员工手册、管理文件（ISO9000 ISO140000 ）
9、政策必须被内、外部环境所认同。
10、影响企业目标决策的环境分析：A企业环境的多维结构XP38 B不同管理层对环境评价的侧重：XP38 C评价企业一般环境的重要方法：PEST E评价企业直接环境的重要方法：五力模型
F企业环境定位方法：SWOT分析
11、政治环境：法律规章、政府管制、国家政策、政府支持
A经济制度与经济体制的区别？XP21B经济体制的核心问题？C计划经济体制与市场经济体制的区别？
12、经济环境：总体经济循环流动模型XP33 A政府的作用：采购、税收、货币 B国际市场的作用：进出口、金融借贷 C顾客的作用：消费者均衡 D生产者作用：生产者均衡 F商品市场、要素市场、金融市场三大市场的均衡 G基本的均衡分析：以商品市场为例分析影响需求和供给变化的因素和图形分析
13、社会文化因素：社会、伦理与责任 肯德基的老北京鸡肉卷
14、根据环境的变化设计企业组织形式：A以组织形式划分：个人业主企业、合伙制企业、有限责任公司、股份制企业B所有制不同：国有企业、私有企业、合资企业、独资企业C设立程序：XP28 D非营利性组织：公共物品的二重性
非竞争性和非排他性 xp30
15、短期和长期预测：A短期预测的定义：DP37 B短期预测所需要的信息：内部和外部 C短期预测信息的来源： D长期预测的定义：DP40 E石油价格预测举例 F预测对目标的作用 G企业的商业周期的概念 H技术预测和其时滞效应 I公共部门的预测需要更加准确 J分析预测错误的原因和解决途径-修正模型
16、计划职能：A计划的作用：DP47 B请论说短期计划有用而长期计划无用的观点？ C短期计划：DP48 D长期计划：DP49 E预测与计划的辨证关系：DP50XP57 F计划信息冗余的影响和解决方法：DP51 G计划的三个层次：战略计划、战术计划、操作计划以及三者之间的关系？
H制定计划的原则：DP54 I长期计划的特殊考虑 J计划的职责分配：DP55 K利用图形法进行计划：DP57
17、企业规划：A为什么要进行企业规划？B企业规划的定义和特点？DP59-整体方法论XP58 C企业规划的制定流程？DP60 D自上而下的企业规划 E自下而上的企业规划 FSWOT分析 G企业差距的概念 H生产函数与企业家行为 I企业规划的优越性

补充知识：
一、决策：
1、决策的定义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。
2、决策的分类：（1）群体决策和个人决策 A定义 B常用的群体决策：互动小组、德尔菲法、
电子会议等 C组织群体决策的优点：。提供完整信息、提高决策科学性。产生更多方案。容易得到普遍认同。提高决策合法性 D群体决策的缺陷：。消耗时间，速度效率低下。少数人统治
。屈从压力。责任不清（2）初始决策和追踪决策 A定义 B追踪决策的特点：回溯分析、非零起点、双重优化（3）战略决策和战术决策（4）程序化决策和非程序化决策
3、决策的特点：（1）目标性（2）可行性（3）选择性（4）满意性（5）过程性（6）动态性
4、决策的过程：（1）研究现状，判断改变的必要性（2）明确组织决策的目标（3）拟订方案（4）方案的比较和选择（5）执行方案（6）检查处理
5、影响决策的因素：（1）环境（2）过去的决策（3）决策者对风险的态度（4）组织文化（5）时间
6、决策的方法：（1）BCG模型（2）量本利分析（3）风险矩阵和决策树（4）悲观原则（5）乐观原则（6）折中原则（7）最小后悔值原则（8）等概率原则
7、滚动计划法：近具体、远概略
8、目标管理（MBO）（1）提出者：美国、德鲁克（2）基本假设：组织中的全体成员，包括管理人员和作业人员都必须亲自参加制定目标和实施计划。（3）实施阶段：。目标的设置。目标的实施。成果的评价（4）目标管理的优点。改善管理工作。组织明晰化。鼓励员工勇于承诺自我实现。形成有效控制。良好的整体性（5）目标管理的缺陷：。目标难以制定。强调短期目标。浪费时间精力

第四讲 组织职能

一、组织的定义：结构和行为 1责任、权利和义务XP42 2建立组织的有效准则 3组织的基本形式：A直线型组织：基本特点和优缺点B职能型组织：基本特点和优缺点C直线职能型组织：基本特点和优缺点D委员会型组织：基本特点和优缺点E矩阵型组织：基本特点和优缺点F事业部型组织：基本特点和优缺点G虚拟组织：NIKE的案例
二、非正式组织：1、存在的原因2、对非正式组织的态度3、正式沟通渠道与非正式沟通渠道XP48
三、组织风格的分类
四、集权制XP46 1、什么是集权制？DP89 2、适用的行业：易初莲花与家乐福的比较 3、集权制的优缺点
五、分权制：1、分权制的定义2、分权制的优缺点
六、分散制1、分散制的定义2、适用的条件3、优缺点
七、分权的方法：组织结构调整和授权 1、指挥链：XP48 2、授权的定义 3、授权的优点 4、授权的原则（过程）
八、管理跨度和管理层次1、管理跨度的定义2、影响管理跨度的因素
（1）主管人员与其下属双方素质与能力（2）工作内容和性质 A主管所处的管理层次B下属工作的相似性C计划的完善程度D非管理性事务的多少（3）工作条件A助手的配备情况B信息手段的完备情况C工作地点的接近性（4）工作环境 3、管理跨度与管理层次的关系
九、组织关系的分类：直线、间接、代表、横向
十、组织的发展新趋势：锥形组织—扁平组织
补充：
一、组织的四要素：1、目标和宗旨2、人员和职务3、职责和职权4、协调
二、组织设计的依据：1、组织结构与战略2、组织结构与环境3、组织结构与技术4、组织规模与组织所处的发展阶段 卡曼的组织发展阶段：（1）创业阶段（2）职能发展阶段（3）分权阶段（4）参谋激增阶段（5）再集权阶段
三、组织设计的基本原则1、因事设职与因人设职相结合2、权责对等3、目标统一
四、职务设计的四个发展阶段 1、按照专业化分工原则设计职务2、职务扩大化和职务轮换3、职务丰富化4、团队
五、部门化的方式：1、按人数划分2、按时间划分3、按职能划分4、按地区划分5、按产品划分6、按顾客划分
六、人员的配备 1、工作内容和程序 A确定人员需要量B选配人员C考核及评价D制定和实施人员培养计划 2、人员配备的原则 因事择人、因材使用、动态平衡 3、管理人员的来源：。内部提升。外部选聘 4、管理人员选聘的程序 A公开招聘 B粗选 C对初选合格者进行知识与能力考核 D民意测验 E选定管理人员 5、管理人员的考评（1）贡献考评（2）能力考评6、管理人员培训的目标（1）传递信息（2）改变态度（3）更新知识（4）发展能力 7、管理人员的培训方法：（1）理论培训（2）工作轮换（3）设立副职和助理职务（4）临时职务代理（5）研讨会
七、组织变革
1、组织变革的动力：（1）全球经济一体化（2）知识经济社会的到来（3）消费市场对企业的挑战更直观（4）企业竞争优势的新来源
2、组织变革的过程：解冻-变革-冻结
3、组织变革的阻力：（1）个体阻力A习惯 B安全 C经济因素 D对未知的恐惧E选择性信息加工（2）组织阻力A组织结构惯性B组织群体惯性C组织已经有的专业知识D组织已经有的权利关系E组织已经有的资源分配

第五讲 领导职能

一、领导的定义：1、传统的观念：强调管理者的权利因素2、现代的理论：激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。3、领导的四层含义：（1）领导一定要与群体或组织的其他人发生联系。（2）权力在领导和其他成员中的分配不平等。（3）领导者能对组织成员产生各种影响。（4）领导的目的是影响被领导者为实现组织目标而努力。
4、领导的作用：（1）指挥作用（2）激励作用（3）协调作用（4）沟通作用
5、领导的权力构成：（1）法定权（2）强制权（惩罚权）（3）奖励权（4）专长权（5）个人影响权
6、领导者的素质：（1）古代的遗传理论（2）现代的领导特性理论
7、人性假设与领导风格：（1）经济人假设和X理论-亚当斯密和麦克雷格（2）社会人假设-“梅约”（3）自我实现人假设和Y理论（4）复杂人假设或超Y理论
8、领导行为理论：（1）勒温的三模式：A专制式领导B民主式领导C放任式领导 讨论效率和效果的问题（2）利克特的四模式： A专制-权威式B开明-权威式C协商式D群体参与式 领导效果的比较（3）布莱克和穆顿的管理方格理论 A贫乏型B乡村俱乐部型C任务型D团队型E中间型
9、领导的权变理论：（1）领导行为连续统一体理论：坦南鲍姆和施米特（2）费德勒模型：。LPC问卷。三种情景分类：领导与下属的关系、任务结构、职位权利。结论：在领导者最有利和最不利的情况下采用任务导向型领导；在中等情况下用关系导向型领导方式。（3）领导的生命周期理论：领导行为决定于工作行为、关系行为和下属成熟度（工作成熟度和心理成熟度）A高工作低关系-命令式-不成熟B高工作高关系-说服式-稍微成熟C低工作高关系-参与式-较成熟D低工作低关系-授权式-成熟
10、激励理论：（1）什么是激励？是影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。（2）激励的过程：

（3）激励理论的分类：。内容型激励理论。过程型激励理论
（4）内容型激励理论：A需要层次理论：马斯洛。生理需要。安全需要。社交需要。尊重需要。自我实现需要 基本观点：。人的需要是分层次的，按由低到高层次发展。人在不同时期、发展阶段其需求结构不同。五种需求的顺序并非固定，存在倒置现象。各种需要相对满足的程度不同 B阿尔德弗的“生存、关系、发展”理论 C赫茨伯格的双因素理论
（5）过程型激励理论：A期望理论：弗鲁姆 激励力=效价×期望概率 B公平理论：
（O/I）A （O/I）B
C强化理论：正强化、负强化、冷处理
（6）激励的方法：。目标激励。支持性激励。榜样激励。评比、竞赛、竞争激励。强化激励。领导行为激励。员工持股激励。危机激励
。企业文化激励
11、沟通理论：（1）沟通定义：信息与思想在两个和两个以上主体与客体之间传递和交流的过程。（2）信息沟通的过程：

（3）沟通的障碍：A信息发布者对信息表达的障碍。要认真准备和明确目的。正确选择信息传递方式。沟通内容要准确和完整。缩短心理距离。注意运用技巧 B由于信道选择产生的障碍。尽量减少中间环节，缩小信息传递链。充分运用现代通信技术。避免信息传递过程中的噪音干扰 C信息接受者方面的障碍。要以正确的态度去接受信息。要学会听的艺术
（4）沟通的分类：。正式沟通。非正式沟通。书面沟通和口头沟通。上行沟通、下行沟通和横向沟通。链式沟通、轮式沟通、倒Y式沟通、环式沟通、全通道沟通
（5）处理冲突的方法：回避、迁就、强制、妥协、合作
12、指挥和命令：（1）指挥链（2）状态法则-指挥中个人影响力的发挥（3）统一指挥的原则（4）实现有效指挥的障碍A表里不一，无法保证统一指挥（日本人与中国人的对比）B部门和班组职责的设置重叠C人员之间缺乏互相的信任，应允许例外
（5）决策（复习）A决策是管理的中心问题B长期决策、中期决策和经营性决策C程序化决策和非程序化决策D决策的制定过程E决策民主化的优缺点探讨F决策的影响因素。数学、统计学方法。定性分析法。决策者的个人判断力和决策能力。个人偏见。个人对风险的态度。党派政治影响。裙带关系影响G使用委员会决策，解决委员会决策速度问题的方法：。指定一名公正的主席。确定和遵循正式的决策程序。确保委员会成员的多样化。注意委员会中派别的影响。确保委员会不会成为拖延时间的工具
13、协调（1）协调的定义（DP112）（2）对协调进行计划（关键路径法）（3）帮助协调的方法 。培育部门之间竞争精神的适当运用。明确的组织目标设计和理解。责任、权力和义务的清晰定义。设计具体程序处理例行和非例行事务。对管理人员和员工进行适当的协调培训（4）协调的步骤（外推的力量）。明确组织 的目标。协调各个部门和班组的目标和政策。明确工作说明书。定义工作程序（如ISO9000）建立监督和反馈机制。全员参与。明确纵向和横向沟通渠道。发挥会议的作用。利用委员会促进协调。鼓励部门人员之间的直接接触。指定协调职能经理（5）合作的氛围（内在的力量）-合作精神的企业文化的软性约束
14、激励（1）激励与刺激的区别（DP137）内部、自发、持久---外部、推动、暂时（2）非物质性激励。安全感。社会地位。技能或知识的运用。目标和抱负。外部愿望。融洽的工作环境。产业的类型（3）更为实用的激励：。气氛。承认。地位。参与。报酬的公布而非报酬的本身。工作满意度：工作扩大化与工作丰富化的区别（4）群体激励的要点。群体的人选要和谐。规模适中。工作任务分派公平。目标合理公平。公平评价群体业绩。避免对个人的过高评价（5）主要的激励理论（复习）A马斯洛的需要层次理论B麦克雷格的X、Y理论C赫茨伯格的双因素理论D WG大内的Z理论。中心思想：全体员工共同参与管理。Z理论的管理要求 A员工高度协作B建立上下级的非正式关系C建立人员之间的信任感D信息的自由沟通E决策的最终责任人是管理者F清晰的政策和组织结构（6）霍桑实验的结论。工人非经济人而是社会人。正式组织中存在非正式组织。工作与社会满意度的重要性。管理人员与作业人员的划分与沟通
15、沟通（1）沟通的定义（DP153）（2）（双向）纵向沟通-自下而上和自上而下（3）半纵向沟通：

（4）横向沟通
（5）纵向沟通的阻碍。冗长的信息传递链。地理位置的远近。管理风格的影响。接受信息者的地位、态度和主动性。语言的差异（DEMONSTRATION的例子）
（6）横向沟通的障碍。部门之间合作的气氛。部门本位主义（建立帝国）的影响。信息渠道的歪曲和语言的使用
（7）沟通机制的建立（见DP160图14.1）
(7）沟通中断的原因（通过沟通机制图查找）。物理原因（渠道、路径）。代码困难。基于心理的困难个人理解力、经理人员的思维、态度和偏见。超载的困难
（8）正式沟通渠道 A原则：确定正式的接触关系和命令关系B主要渠道：。员工会议。布告栏。员工期刊或杂志。员工手册
（9）非正式沟通渠道。小道消息。食堂的午餐
。社交场合
（10）会议A会议定义及与面谈的区别（DP168）B会议的分类。通知型会议。劝说型会议。型会议。询问型会议C使会议更有效率D会议的主持职责E会议的主席的职责（阅读材料）F正式会议的议事规则。法定人数。会议通知。会议议程。主席的裁决。讲话。动议和修正案。投票。不遵守规则。休会G委员会会议。委员会成员资格：各自领域的专家。委员会的权力：参谋权，没有执行权。常务委员会：处理的事务长期存在。特别委员会：暂时性。委员会的控制：。。决议清楚说明委员会的职责。。主主体机构主席兼任委员会主席。。委员会目标与主体机构目标要一致。。不任命可能支配整个委员会的人。。委员会及时向主体机构报告制度。分委员会：处理事务H会议通知：例行会议要不要进行通知？I会议议程：可与会议通知合并J投票方法：简单多数原则和百分比多数原则K会议记录L面谈：。面对面的口头交流，但总有一方会具有更多权威，需要具备公关和社交能力。。面谈的关键因素。。适当的计划。。面谈的连续性评价。。面谈最终的决策。面谈的技巧。。舒适适宜的环境。。面谈者的行为-对被支配者的关注。。信息流量。。注意面谈主题的回归。。面谈者要避免的行为（DP188）阅读
。面谈小组：减轻面试者的压力，使面谈结构化，增加效率和效果。M演讲：。一般要点：对主题了解、准备回答问题、使用正确的语言。笔记：逐字写讲稿（糟糕）、写完讲稿背诵（更糟糕）、准备但即席演讲（生动）、即兴讲话（你要有）。准备演讲。。确定目的。。明确时间。。组织观点。。主标题。。确定讲话形式。。设定各个段落时间限制。。视觉辅助设施。。预留Q&AN撰写报告（DP193）阅读。撰写报告的信息来源：。。公共图书馆。。专门期刊与报纸。。专业实体（相关网站）。。摘要服务（人大的各学科摘要期刊）O有效阅读：速度与理解的平衡，注重效率和效果P倾听的重要性：倾听是自觉地，要注意情绪的干扰，对演讲者喜好的干扰，注意力不集中，精神松弛和讲话滞后的影响。
（11）管理者的探讨A管理者所需要的品质：。自信。魄力。主动性。果断。愿意负责。领导能力。正直。判断力。适应性。组织能力。持久性。情绪的成熟性。善解人意。个性。支持职员。接受充分教育 本书的结论：管理人员是可以进行开发的。B管理（领导风格）（复习）。领导风格的定义（DP210）。分类：勒温的观点：独裁式、家长式、民主管理 布莱克和穆顿的管理方格理论C目标管理（MBO）（XP67）
（12）管理的培训与开发A管理教育的定义：偏重理论和正规性B管理培训的定义：关注实践和业余性C管理开发：在教育和培训基础上的内部培养和提升制度 功能：内部提拔和后备人员的培养 困难：。缺乏高层主管的支持。内容和最终目标的不确定性。可参加的职工人数有限。雇员潜质的被忽略。对人员流失不重视。近亲繁殖和管理视野保守。资源浪费，后备人员的另谋高就D评估：对业绩和未来潜力的评估 具体内容（P220）E解决管理中的紧张感

第六讲 控制职能

一、控制和计划的关系：
计划与控制就象剪刀的两刃，没有计划和目标就不能控制，而控制是管理职能的最后环节。
二、控制的定义：监视各项活动，以保证事务按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。（XP75）
三、控制的目标：1、限制偏差的累计2、适应环境的变化3、处理组织内部的复杂局面4、降低成本
四、控制的过程：1、建立控制的标准2、衡量偏差信息3、采取矫正措施4、反馈
五、管理控制的特点1、管理控制具有整体性（1）是组织全体成员的职责（2）控制对象是组织的各个方面2、管理控制具有动态性3、是对人的控制并由人执行控制4、是提高职工工作能力的重要手段
六、控制的分类：1、前馈控制：事前控制，在实际工作开始之前的控制。优点：。防患于未然。对行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成冲突 缺点：。前途未卜2、现场控制：在工作正在进行时的控制。具有监督和指导的作用。优点：。出现问题当场解决 缺点：
。容易受管理者时间、精力、业务水平的制约。应用范围狭窄。易形成控制者与被控制者心理对立3、反馈控制：事后控制，在工作结束之后进行的控制。应用最广泛：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析、业绩评定。优点：控制思路清晰缺点：亡羊补牢
七、制定控制的标准
1、确立控制对象（1）影响组织工作目标实现的重要因素。环境特点及其发展趋势。资源的投入。组织活动（2）控制对象（职能管理）。人员。财务活动。作业生产管理。信息。组织绩效
2、选择控制的重点 关键点的种类：总体可分为数量标准和质量标准（DP120）实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准、指标标准等
3、制订控制方法：（1）统计性方法（2）根据专家经验和判断（3）工程工作标准
要求：。便于对各个部门工作进行衡量。有利于组织目标实现。与未来的发展相结合。体现一致性。要经过努力可以达到。具有一定的弹性
八、衡量实际工作1、通过衡量成绩检验标准的客观性和有效性2、确定适宜的衡量频度3、确立信息反馈制度：信息要及时、可靠、适用 衡量的方法：。亲自观察。分析报告资料。口头报告。书面报告。抽样调查
九、鉴定偏差采取矫正措施1、找出偏差的主要原因2、确定纠正偏差的实施对象：活动还是计划本身3、选择适当的纠偏措施：A临时性应急措施B永久性根治措施4、有效的控制原则：。控制应该同计划与组织相适应。控制要突出重点，强调例外。控制要具有灵活性、及时性和经济性。控制要客观、精确和具体。控制要培养员工的自我控制能力5、控制的专业领域：。预算控制。会计技术控制。质量控制。生产控制。存货控制。内部和外部审计。人事管理控制6、控制的管理机制（DP122）（1）控制的政策与计划（书面）（2）授权的有效性（3）运行的有效（4）质量和数量控制（5）支出控制（6）汇报制度7、预算控制（DP126）

8、柔性预算（DP129）A定义：根据不同的销售预测得到不同的备用预算计划的方法。B区分固定成本和可变成本及半可变成本C举例：复习量本利分析法（DP131）
9、预算控制的优缺点（DP130-132阅读）
10、例外原则（DP133）
11、控制决策：反馈闭环控制系统（DP135图12.6）
12、管理信息系统（MIS）（XP78）

第七讲 领域职能管理

一、市场营销职能
1、市场营销的内容
2、市场营销的传统观念：生产导向型
3、现代的市场营销观念：顾客导向型
4、市场营销的定义：创造欲望的过程
5、市场营销与销售的区别和联系
5、非盈利性部门的营销活动：公共关系
6、市场营销组合的有效结合：（1）促销：广告、销售、公共关系等（2）产品：设计、质量、售后服务等（3）价格：与质量和市场目标相联系（4）地点：分销渠道
7、市场调查（1）定义（2）分类：书面调查和实地调查
8、市场营销调查（更加广义）
9、市场细分（1）定义（DP233）（2）经济基础：一级价格歧视、二级价格歧视、三级价格歧视
10、产品细分：紧随市场细分之后 品牌决策：单一制、多重制（宝洁）、混合制（海尔）
11、产品的生命周期（1）阶段：概念、开发、市场增长、稳定市场、衰退（2）延长产品生命周期的方法：。减价、减少营销费用。新产品的开发替代。研究需求和供给
11、价格的分类（1）经济价格：生产者（2）市场价格：顾客和市场状况（3）心理价格：攀比效应价格和虚荣效应价格、幻觉价格（99.99）（4）新产品的定价方式：低价格、一般价格、高价格进入（撇脂）
12、广告。功能：告知、说服（最有争议）、信服（广告的长期目标）。广告媒介的选择（DP240）阅读。对广告的态度（阅读）
13、公共关系（1）作用（DP242）（2）危机管理（三株口服液的例子）（3）任务（4）与市场营销的关系
14、分销渠道的分类（1）直接销售（DELL）（2）通过第三方代理（3）分销链（4）零售邮递定单

二、生产职能
1、生产类型：（1）单件生产：（2）大量生产：连续型（3）批量生产：重复型但不连续
2、生产布局的种类（1）按工序布局：适合批量生产（2）按产品布局（流水线）：适合大量生产（3）小组工作：机器与工人按产品的组合（4）成组技术：按产品的制造特点（5）单元制造：按工人分组，自主权
3、生产管理（1）制造企业的分类：市场导向型和生产导向型（2）生产管理的内容。生产布局。生产工程。生产计划。生产控制
4、生产工程的责任：（1）决定制造程序和方法（2）选择设备（3）制定质量水平和误差（4）设计特殊工具和设备（5）监督改进
5、生产计划的内容：（1）生产时间决策（2）准备时间表和材料表（3）准备设备负荷（4）与其他部门保持联系
6、生产控制：（1）过程跟踪，保证时间进程（2）检验设备使用、材料运输和劳动力情况
7、检验（1）检验的职能：原材料和成品质量的 保证（2）公差和废品的区别（3）抽样检验（4）现场检验和集中检验
8、自制和外购的选择

三、采购职能
1、独特性：依附于本身的行业；需要较迅速的决策
2、采购活动的内容。了解采购市场。与生产部门紧密合作。维持生产和销售的持续性。负责价格和信用条款的谈判。保证货物的到达。监督供应商。市场调查3、采购部门与其他部门的关系（1）与生产部门的关系：生产工程、生产计划、生产控制（2）与营销部门的关系（3）与财务部门的关系4、采购策略（1）库存决策（2）原材料投机买卖决策（3）即时合同、短期合同以及长期合同的选择5、采购目标
（1）正确的货物（2）正确的价格（3）正确的数量（4）正确的质量（5）正确的时间（6）正确的交货期（7）正确的地点6、集中采购（1）优点。一致的采购策略。提高自身的讨价还价能力。便于管理，利于控制开销和库存（2）缺点。缺乏灵活性忽略个别的特殊需求。使用部门无法控制所需的物品采购。采购程序官僚可以使用部门自制采购决策7、库存控制：是采购部门负责还是生产部门负责，有争议 目的：保证材料的充分供应，最小库存控制，

四、研究开发职能
1、任务：保证新颖和更先进产品的迫切需要
2、研究：是发现新材料或新产品的过程或改进过程；分类—纯理论研究和应用研究
纯理论研究并不一定不具有商业价值
3、开发：是把研究的新发现变为实际应用的过程。
4、设计：是开发的一部分，是一种新产品投入生产前的开发过程的最后一步，是把开发的项目变为市场可以接受的产品，也要考虑产品的功能和外观。
5、创新：是企业能够生存的必要条件，是不断推出新产品的过程。
6、研究开发的资金决策
需要考虑的因素：。产品的种类。组织规模和它的经济实力。行业本身技术变化程度。公司的利润和经费预算。产品生命周期所处的阶段。竞争对手的研究开发费用。资金的外部资助来源
7、研究开发中的困难（1）高智商的人不易管理（2）研究的特殊偏爱，经济性原则的违背（3）项目的删减和优先排序的困难（4）项目的放弃十分困难（5）追求个人成就的研究项目
12、价值分析：对产品的每一方面进行功能分析，可以找出设计、材料、预期寿命和成品的可替代方案，以便均衡产品的零部件的寿命和质量，从而降低成本。（日本产品的设计）
13、产品的标准化和简化

五、财务职能
1、职能范围：融资、投资、股利分配以及成本控制
2、企业的资金来源：（1）长期融资的来源（10年以上）。股票的发行。债券的发行。普通贷款。抵押贷款。售后租回（2）中期融资的来源（3到10年）。租购贷款。中期贷款（3）短期贷款的来源（满足当前资金需求）。银行透支。延期信用。信用代理经营和发票折现。票据交换（4）自有资金来源：。留存收益。资金的赢利性使用。信用政策。盈余资金
3、营运资金：=流动资产-流动负债。如：现金、销售应收款存货等。对营运资金的多少进行决策：利率上升---营运资金下降；通货膨胀上升---营运资金减少（现在就投资）
4、成本中心、利润中心和投资中心。成本中心：直接成本和管理费用。利润中心：转移价格。投资中心：资本收益率
5、几个财务评价指标：
（1）资本收益率（ROCE）：=利润/已用资金（%）；与风险的关系
（2）营运资本比率=流动资本/流动负债（应大于等于2：1）
（3）酸性测试比率（速动比率）=现金+应收账款+短期证券/流动负债（最小为1：1）
（4）每股收益=全部税后盈利/股份数
（5）市盈率=股票市价/当前每股市价（越高越有潜力）
（6）销售毛利率=毛利/净销售额（%）
（7）销售净利润=净利润/净销售额（%）
净利润=毛利-管理费用
（8）销售管理费用率=管理费用/净销售额（%）
（9）销售费用率=销售费用/净销售额（%）
6、管理会计（1）目的：进行财务成本定价决策（2）领域：预算控制、标准成本核算、完全成本核算、边际成本核算
7、公共部门的财务管理重点：支出与成本的管理而不是增加收入。

六、人事职能
1、人员的录用：由人力资源部门和用人部门共同决定（1）人员的来源：。现有人员。学校。职业介绍中介。职业组织。广告 讨论复习内部招聘的优缺点（DP296）
（2）人员的选择：五点计划和七点计划 看书（DP297）阅读
2、就职教育和培训：（1）培训的必要性（2）培训的原则（DP300）（3）培训的种类：。技艺培训。操作培训。职业培训。学位教育
3、人力资源计划（DP302）
4、职位评价：制定不同工资率的方法（1）等级制度（2）职位分级（3）因素评分法5、业绩评定6、健康与安全7、职员的晋升：外部招聘的优缺点（DP307）8、职员调动：
流动率过高成本过高；流动率过低组织僵化9、解雇职员的类型（DP309）（1）下发解雇通知（2）当场解雇或者立即解雇（3）非直接解雇（4）非法解雇（5）法定界限10、申诉的种类和级别（1）工会解决（2）内部平息（3）对簿公堂11、就业时间周期：从职员被雇佣到终止就业期间的全面记录—可以作为员工档案保存。12、工人参与：员工持股计划，但很少有控制权13、产业工会（DP316）阅读材料

七、管理支持服务

1、组织与方法（O&B）：用来简化办公室工作从而降低管理成本。2、工作研究：对操作性工作的内容和程序进行调研从而提高生产效率降低成本。包括：动作研究和工作测时3、组织与方法的实施步骤：（1）选择调查工作（2）检查现有的工作方法（3）审查现有方法（4）定义和提出改进方法（5）确定业绩标准（6）推行新方法（7）维护和修改4、运筹学：线性规划、概率论、排队论、网络分析法5、管理信息系统（MIS）作用：。提高企业效率。改善管理决策。提高资源利用率。改善管理降低成本。增加利润6、顾问

八、管理变革
1、变化的原因：。内部变化。外部变化（DP330阅读）
2、创造性思维：分析、思考、灵感、解决
3、提高管理质量的途径：（1）质量小组：由一线工人组成（DP336）（2）质量认证：ISO9000万象集团的例子
补充：
1、合营企业的定义（XP81）：包括中外合资企业和中外合作企业2、跨国公司的定义（XP83）3、国际组织的类型（XP84）（1）型（2）独立权威机构型（3）多国联合。关税与贸易总协定（XP84）。世界贸易组织（XP85）4、激励理论复习（XP92）（1）泰勒的理论（2）梅约的理（3）马斯洛的需求理论（4）赫茨伯格的双因素理论5、群体理论（XP97）（1）群体定义：（2）群体规范（3）群体目标（4）群体行为（5）正式群体和非正式群体（6）质量圈的概念（XP104）：团队的前身，既包括工人也包括管理人员，管理人员保留最终决定权。（7）群体冲突（XP106）：个人内冲突、群体内冲突、群体间冲突（8）群体的沟通（XP108）。纵向沟通和横向沟通。内部沟通和外部沟通。正式沟通和非正式沟通6、质量理论（XP114）（1）质量的概念（2）全面质量管理。发展阶段：质量检查阶段、统计质量阶段、全面质量管理阶段。内涵：全面的质量管理、全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的质量管理。指导思想：效率第一、顾客至上、预防为主、实证运作。基本内容：质量意识的树立、质量战略的实施、质量组织的建立、质量标准的贯彻、质量的培训与开发（3）外部质量控制：对外部环境进行选择和改变。供应商方面。经销商方面。新闻媒体方面。政府方面。顾客方面（4）内部质量控制（XP124）
。组织结构。技术方法。质量体系。人员培训。企业文化（5）准时生产制（JIT）（6）质量环：。市场调研。设计规范的编制与产品研制。采购。工艺准备。生产制造。检验和试验。包装和贮藏。销售和发运宣传产品。安装运行。技术服务与维修。用后处理